Uno de los principales retos a los que nos enfrentamos como empresarios y directivos, es la toma de decisiones empresariales en entornos VUCA. Decisiones que afectarán al funcionamiento, y muchas veces supervivencia, de nuestros negocios, además de a todas las personas que de un modo directo o indirecto dependen de él.
Pero qué sucede cuando además de asumir esa responsabilidad, es necesario tomar decisiones en un entorno como el actual, más incierto y volátil que nunca. Es entonces cuando decimos que nos encontramos en un entorno VUCA.
Qué es un entorno VUCA.
El término VUCA, es un acrónimo que hace referencia a Volátil, Incierto (Uncertain en inglés), Complejo y Ambiguo. Y tiene su origen en el Ejercito de los Estados Unidos, que empleo este término para hacer referencia a las condiciones a las que se enfrentaban tras la Guerra Fría.
Desde entonces, el concepto de Entorno VUCA se ha ido empleando cada vez más en el mundo empresarial y escuelas de negocios, para describir la situación de competitividad cada vez más compleja en la que las empresas operan a día de hoy.
Situación que con el COVID primero, y más recientemente con la guerra en Ucrania y el conflicto en Israel, no ha hecho más que acentuar las características de Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad.
A la hora de tomar decisiones en un entorno VUCA, es cierto que es poco común encontrarnos en situaciones con un alto grado de estas cuatro características, no obstante, sí que es muy probable que convivan varias de ellas con diferente intensidad.
Volatilidad.
Un entorno es volátil cuando se producen muchos cambios rápidamente y desconocemos en qué dirección se van a dar estos cambios. Por ejemplo el mercado de valores tiene una gran volatilidad. El precio del petróleo o la relación entre diferentes divisas son sectores donde también se aprecian una gran cantidad de cambios a lo largo del día.
Ante entornos con una gran volatilidad, podemos responder con agilidad y flexibilidad para poder adaptarnos a estos constantes cambios. Crear redundancias puede ser una buena estrategia para afrontar las oscilaciones. Por ejemplo, si nuestro negocio depende fuertemente del precio del combustible, no sería descabellado contar con reservas de combustible que nos permitan asegurar nuestra actividad ante posibles oscilaciones en el precio que nos pudiesen dejar en una situación crítica.
Incertidumbre.
Cuando no sabemos lo que va a pasar, nos encontramos en un entorno incierto. Actualmente podemos predecir la meteorología, pero únicamente con unos días de anticipación, es imposible conocer el tiempo que hará dentro de un mes. Y muchísimo menos conocer cuándo se producirá el próximo terremoto o tsunami y en que parte del mundo será.
Imaginemos que nuestra planta de producción o de uno de nuestros proveedores se encuentra en en una zona con actividad sísmica y posibilidad de terremotos o tsunamis. Existe la posibilidad, pero es incierta, porque no es fácilmente previsible. Ante estas situaciones no podemos sino asumir y reconocer esta incertidumbre.
Complejidad.
Cuando hablamos de complejidad en un entorno, nos referimos a que existen múltiples variables con una relación entre sí, de tal modo que al actuar sobre una de ellas, se observan desviaciones en el resto, por lo que nos encontramos ante una situación compleja.
No hay que olvidar que la complejidad puede venir de dos fuentes principales. Cuando un proceso o entorno es complejo por sí mismo, por su naturaleza, entonces nos enfrentamos a una complejidad intrínseca. Para abordar este tipo de situaciones es necesario trabajar los procesos y la anticipación. La experiencia en estos casos cobra una gran relevancia.
Pero existe otro tipo de complejidad, la complejidad generada. En este caso nos encontramos ante situaciones donde somos los responsables de haber generado esta complejidad. En ocasiones parece que lo complejo y enrevesado es mejor, nada más lejos de la realidad. Simplificar es siempre uno de los principios que debe regir en la empresa.
Ambigüedad.
En un entorno ambiguo, es difícil reconocer las relaciones causa-efecto. Y por lo general suele estar muy relacionado con la incertidumbre.
Para afrontar este tipo de situaciones, debemos concedernos el privilegio de cometer errores y asumir que es algo inevitable. Si trabajamos en la generación de alternativas será más posible de encontrar una opción que funcione. Recordemos la célebre frase de Thomas Edison, «No he fallado, simplemente he encontrado 10.000 formas que no funcionan«.
En muchas ocasiones, ante situaciones ambiguas e inciertas como es el lanzamiento de un nuevo producto, las empresas recurren al PMV (Producto Mínimo Viable), para testar la viabilidad y aceptación por parte del mercado.
Cómo afrontar la toma de decisiones en entornos VUCA.
El profesor Miguel Angel Ariño de IESE Business School, recoge estas y otras conclusiones sobre la toma de decisiones en entornos VUCA en una excelente ponencia que puedes ver en el siguiente video:
- Diagnosticar bien las situaciones.
- No auto engañarse.
- Ver las nuevas oportunidades.
- Tener iniciativa.
- Vencer la resistencia al cambio.
Tomar decisiones.
No debemos confundir la toma de decisiones en entornos VUCA, con intentar predecir el futuro. Por muchos análisis y modelos de previsiones que empleemos, predecir el futuro es imposible. Pero sí debemos conocer los riesgos, evaluarlos y asumirlos a la hora de tomar decisiones empresariales.
En entornos complejos como el que nos encontramos actualmente, es necesario evaluar diferentes posibilidades y analizar escenarios alternativos. De este modo, seremos conscientes de un mayor número de posibilidades y situaciones a las que de alguna forma más o menos previsible, deberemos hacer frente.
Para ello podemos recurrir a análisis de escenarios, como cuando realizamos una previsión de tesorería o una proyección de ventas, donde evaluaremos un escenario pesimista, uno optimista (que nunca debe dejar de ser realista) y una opción intermedia, que será la que con mayor probabilidad se acerque a la realidad. Pero enfrentarnos aunque sea de un modo hipotético a los otros escenarios, nos permite analizar los posibles riesgos a los que nos podríamos enfrentar y tener por tanto mayor capacidad de reacción.
Los análisis «pre-mortem« son otra opción para adelantarnos a los acontecimientos y mejorar nuestras previsiones y capacidad de reacción ante momentos que pueden resultar críticos para la empresa.
Un análisis pre-mortem consiste en ponerse en la situación de que el proyecto ha fracasado, y tratar de localizar y explicar las diferentes causas de este desenlace. Al valorar esta posibilidad, nos encontramos en una situación de anticipación ante diferentes riesgos a los que se enfrentará la empresa o proyecto, y podremos por lo tanto planificar las contingencias en caso de que esos supuestos ficticios lleguen a hacerse realidad. Estos modelos nos ayudan a identificar qué es lo que puede hacernos fracasar.
Siempre que tomamos decisiones asumiremos unos riesgos, es algo con lo que deberemos aprender a convivir. Pero existen diferentes tipos de riesgos.
Riesgos Estratégicos
Son esos riesgos que decidimos asumir, porque consideramos que el beneficio potencial es mayor que el riesgo asumido.
Un ejemplo muy claro es el que hemos visto recientemente con la vacuna de AstraZeneca ante el COVID. Los organismos sanitarios internacionales, seguían recomendando el uso de la segunda dosis con esta misma vacuna, aún con el asumido riesgo de algunos casos detectados de trombosis. El beneficio adquirido de inmunidad ante el COVID es mayor que el riesgo de sufrir un caso de trombosis. Y así lo ha entendido la población que ante la posibilidad de obtener una segunda dosis con otra vacuna ha decidido seguir la pauta de vacunación con AstraZeneca.
Riesgos Evitables.
Son esos riesgos fruto de las cosas mal hechas. Por lo tanto son evitables.
Para evitar estos riesgos, es importante que la empresa trabaje con protocolos de actuación y que defina unos procesos. De este modo, siempre sabremos como actuar ante situaciones habituales o predecibles.
También es importante tener marcadas unas líneas rojas de actuación. Se trata de disponer de un criterio estratégico que defina algunas cosas que nunca hará nuestra empresa. De este modo, cuando nos encontremos ante una situación imprevista, estas líneas rojas marcarán los límites de actuación de la empresa.
Contar con una estrategia empresarial bien definida, con una misión y visión claras que definan el propósito de la empresa, ayudan a identificar estas líneas de actuación y disponer de una cultura empresarial que divulgue estos principios y valores en toda la organización.
Riesgos Externos.
A diferencia de los otros dos casos, estos riesgos escapan a nuestro control e influencia. Por lo tanto debemos contemplarnos para poder adpatarnos a ellos y actuar en consecuencia, pero no tratar de evitarlos, sino de afrontarlos.
Son riesgos que afectarán a todo el sector, mercado o entorno por igual, aunque las consecuencias para una y otra empresa pueden ser diferentes, según como estas respondan.
Conclusiones.
Nunca vamos a poder controlar todos los aspectos de nuestro entorno que van a ejercer en mayor o menor medida una influencia sobre nuestra empresa y los resultados. Por lo tanto a la hora de tomar decisiones:
- Debemos ser conscientes de que tenemos que asumir riesgos.
- Tenemos que tener preparado un plan B. La clave es anticiparnos a posibles acontecimientos.
- Analizar datos, que nos permitan disponer de la información necesaria y útil para la toma de decisiones.
- Debemos optimizar y reajustar continuamente nuestro comportamiento empresarial. El entorno en el que actuamos no es estático y evoluciona cada día, por lo que nuestra empresa también debe hacerlo.
